骉鑫集团所处的电子元器件供应链服务行业，是一家拥有100余人、3000余平米办公面积、业务覆盖全球十几个国家、服务3000余家海内外客户的成长型企业。2025年9月，华菁企管以“诊断—建标—带教—稽核—复盘”为主线，把OGSM战略解码、LTC线索至回款、T12测评、人才九宫格、RFM客户分层、C139控单、稽核与会议闭环等工具嵌入日常经营，启动“基于执行力提升的管理体系搭建&组织能力提升项目”。项目集中辅导5个月，并持续跟踪至2026年7月结案。输出30余项制度、流程与工具成果，完成9项销售人效指标基线测算、30余名核心人员T12测评、主管级以上人才盘点全覆盖、公司级及10余个部门OGSM分解，稽核与会议决议闭环进入周度运行的88项实施成果。
一、客户背景
骉鑫集团成立于2005年，深耕电子元器件供应链服务，主营主动元件、被动元件及机电元件，业务覆盖深圳、长沙等外贸市场，服务海内外客户超过3000家。公司团队以90后为主，管理风格扁平、人性化，组织有活力、有拼劲。也正因为发展快、团队年轻，过去很多管理动作靠“人盯人”、靠经验判断，缺少一套能复制、能检查、能迭代的系统。
项目启动前，骉鑫不是没有制度，而是制度散落在各个部门；不是没有目标，而是目标停在高层；不是没有会议，而是会议决议缺少跟踪。项目要解决的，不是写一本厚手册，而是让战略、流程、人才、激励四条线真正连起来。
二、关键瓶颈
项目组通过访谈、蹲点、跟会、看表，把问题归为五类：
第一，战略到部门不穿透。公司有“三大战役”和年度目标，但部门OGSM、个人行动计划没有统一语言，目标分解靠开会讲，缺少一页纸和检查口径。
第二，LTC流程有断点。线索获取、客户导入、订单需求、采购执行、交付回款、后期维护之间，销售、采购、供应链、财务的接口靠人协调，关键节点责任不清。
第三，会议多、闭环弱。早会、周会、经营分析会缺少标准流程和纪要模板，决议跟不进，管理者时间被大量消耗。
第四，人才评价缺标准。核心人员能力靠感觉，晋升靠印象，师徒制没有形成带教和评估机制，人才盘点没有真正用于决策。
第五，激励组合不够。销售提成、采购协同、对赌、股权、增量奖没有形成一套“多劳多得、团队共赢”的规则，销采协同缺少制度牵引。
三、项目阶段与主要内容
项目按照“调研奠基—机制搭建—深化落地—跟踪结案”推进。
第一阶段，调研奠基。2025年9月29日，项目在深圳、长沙两个会场启动，双方项目组明确每周五14:00—14:30的沟通机制。顾问组先后调研组织架构、各部门，不是发问卷，而是到现场看流程、看表单、看系统。同步完成核心人员T12测评、半年度总结模板、会议规划执行表、“三大战役”目标梳理、项目组织架构与权责清单、稽核组组建和稽核带教。10月27日一次稽核检查7项问题，3项按期完成、4项未完成被通报，稽核开始从“纸面”变成“日常”。
第二阶段，机制搭建。围绕公司级和部门级OGSM，顾问组用一页纸带着部门拆目标，培训OGSM、OKR、RFM客户分层、C139控单等工具；销售负责人用RFM做客户分级，用C139管销售过程。人才盘点按“销采业务部门、主管级以上、全公司”形成三张盘点表，再结合T12测评修正。LTC流程按市场信息、客户导入、项目/订单需求导入、购买执行、交付回款、后期维护六个阶段逐段梳理，销售、采购、供应链、财务坐到一起确认接口。销售人效基线明确结果性、过程性、质量性三大类9项指标，开始用数据说话。管理权限从战略、投资、业务、财务、运营、创新六个方面梳理，股东会、董事会议事规则、战略管理委员会运作规则、高管职责逐步落地。
第三阶段，深化落地。销采系统提成激励、销售与采购对赌、股权激励、中高层绩效考核、中高层增量激励、销售岗位晋升降级标准、新人“启航计划”师徒制等方案陆续评审定案。周报、月报、会议纪要模板统一，日常行为和稽核任务纳入绩效加减分。大客户服务OGSM、可复制人才体系三年规划同步输出。2025年11月10日，第一阶段18项成果逐项汇报，项目从“搭架子”进入“试运行”。
第四阶段，跟踪结案。2026年上半年，制度进入试运行和评审定案，股权平台注册、激励仪式、晋升与绩效考核执行跟踪逐步落地。2026年7月项目结案，骉鑫已具备自主运行和持续优化的基础。
四、项目成效
制度体系上，完成或优化股东会/董事会议事规则、管理权限、组织架构与高管职责、销采提成、销售/采购对赌、股权激励、销售晋升、中高层绩效考核、增量激励、师徒制、会议与稽核管理等30余项成果，覆盖治理、流程、人才、激励关键领域。
流程标准上，形成LTC六阶段框架、会议规划执行表、周/月报模板、会议纪要模板、稽核日报与周总结、人才盘点与OGSM模板，会议决议闭环率≥95%、稽核问题整改率≥90%写进运行规则和跟踪表。
数据基础上，完成9项销售人效指标基线测算、30余名核心人员T12测评、主管级以上人才盘点全覆盖、公司级及10余个部门OGSM分解，销售成本、客户分层、大客户服务计划开始进入经营分析。
人才与工具上，稽核组能独立形成稽核日报和周总结，人力行政掌握T12解读和人才盘点汇总，销售负责人掌握RFM和OGSM分解，部门负责人能编制部门一页纸计划。项目不是顾问替企业做，而是把方法留给企业。
五、结语
骉鑫这个项目，没有追求“一上来就大改”，而是先把目标、流程、会议、人才、激励五个口子一个个接上。结案不是结束，而是企业自主运行的开始。2026年及以后，骉鑫已在这套机制上继续迭代。华菁企管——用心落地，只为实效。
