一、客户背景与项目起点
澳兰斯自2009年成立以来，一直聚焦净水与空气净化产品，是健康家电领域的“双净智造”服务商。随着客户结构发生变化，公司内贸端逐步推行扁平化管理，内贸项目经理直接面向客户、直接对业绩结果负责。管理半径缩短了，但新的问题也随之出现：原有薪酬激励方式难以适配项目经理制，目标分解、客户分级、过程考核和复盘机制没有同步跟上。
项目启动时，澳兰斯与华菁企管明确了两件事：一是制定年度过渡性激励机制，既不能沿用老办法，也不能一次性推倒重来；二是把销售特攻队的培训与分季度跟进结合起来，不能“课上激动、课后不动”。2025年2月6日项目启动，随后完成集中特训与拓展训练，实施计划按4天窗口组织。
二、关键瓶颈：不是简单“加工资”能解决的
调研阶段，项目组与彭董事长及相关人员多轮沟通，对家用小家电净水机市场、公司营销战略与策略进行理解，并对内外贸原高层、中层人员部分访谈，同步做人效分析、工资奖金现状梳理和目标管理分解。问题逐渐清晰：
第一，客户分级与目标分解没有真正到人。存量客户、潜在客户、大客户没有统一分级标准，个人目标责任状和目标分解会没有形成固定动作。第二，内贸项目经理制需要一套过渡性薪酬结构。底薪、绩效、提成、增量超额奖之间如何组合，既要体现竞争性，又要防止坏账和短期行为。第三，过程考核缺少工具。学习能力、产品认知、C139表控、岗位责任制与工作复盘，需要变成可检查的动作。第四，制度、流程、行为准则和人员规范手册比较分散，新老项目经理带客户、跑市场、做合同、报销、跟进订单时缺少统一标准。第五，培训与季度复盘没有形成节奏，销售团队“打一仗、复盘一次、改进一轮”的习惯尚未建立。
三、项目推进：四段式落地
第一阶段是方案机制设计。项目组围绕客户分级及目标分解，建立现有内外贸客户分级标准，推动个人目标责任状建立和目标分解会召开；在内贸人员薪酬结构上，完成工资结构、提成、增量激励机制和其他激励机制设计；在量化考核上，把学习能力、产品认知能力、C139表控考核、岗位责任制薪酬设计与工作复盘考核纳入过程管理。目标很明确：过渡性机制要达到“可以使用”的状态，而不是停留在方案文本。
第二阶段是制度、流程与标准建立。项目组对内外贸部制度、流程进行梳理，建立行为准则和人员规范手册；同步完善内贸部组织架构、岗位职责、管理权限（合同、报销）和项目经理任职资格。这样做的目的，是让项目经理在“权、责、利”上对得上，避免目标压下去、权限上不来。
第三阶段是春节开工后的特训赋能。围绕市场特攻队组织4天培训，内容包括销售铁军卓越企业文化修炼营、制度流程及管理机制宣导、C139客户控单工具管理实务、年度销售目标/策略与执行、大客户营销模式/策略与战法、客户关系策略与维护技能、客户拜访与沟通、谈单与成交、谈判策略与共赢、顾问式营销与流程、三做三建打造铁军等。培训不是单纯讲授，而是结合C139工具做分组讨论、案例推演和PK，让参训人员把实际客户和实际订单带进课堂。
第四阶段是四个季度跟进复盘。项目组以“销售两会”为抓手，围绕经营分析的战略价值、财务管理、业务管理、产品管理、团队管理、月度经营会、复盘案例分析、计划策略研讨、会前准备、差距聚焦、高效执行、机制持续改进等十二个要点，按季度推进。每季度不是简单听汇报，而是看目标差距、客户进展、动作执行和机制修订。
四、项目成效
项目结案时，澳兰斯已形成一套可运行的年度过渡性激励机制：内贸项目经理岗位说明书、业绩要求和增量激励办法完成修订；提成按合同订单回款额分档，逐级对应，并对未按期回款设置递延支付，首次回款未达合同金额80%暂缓支付提成，超过约定时间按比例递减，以此约束坏账风险；季度设保底、挑战、卓越三档目标；绩效奖按排名分档；中长期激励设置各类型专项奖累加奖励。制度流程方面，完成内外贸部制度、流程、行为准则和人员规范手册梳理，形成“十要十不要”的销售行为标准。组织方面，内贸部按总经理—内贸部—内贸销售组/内贸综合组—项目经理的架构运行，项目经理编制20人，岗位职责、管理权限和任职资格进一步明确。
更重要的是，团队开始按节奏打仗。50余名销售精英参加特训营，C139控单工具进入日常客户管理；季度销售两会有了固定议题，目标分解会、个人目标责任状、客户分级和复盘案例会不再靠临时安排。项目结束时，相关制度、表单和培训材料已移交企业方，澳兰斯可以在2026年按季度继续运行并迭代。对澳兰斯而言，这次咨询不是换一套考核表，而是把“目标—责任—激励—过程—复盘”接了起来，让销售团队在客户结构调整期有了可执行、可检查、可修正的打法。
