完成“业务流程再造到重组、能力重构、战略集成”的三大类型的核心/通用类业务流程共计128条主要流程的梳理
项目管理流程32个，从机会点到回款OTC流程45个，从订单到交付OTD流程35个
信息系统总体蓝图规划并集成项目管理、ERP、OA、CRM、财经等系统
财经管理业务逻辑关系图得到全面执行
完成业务人员的自运行机制体系建设和裂变型业务发展模式，激发了业务人员的激情，业绩倍增
建立了人力资源管理之任职资格体系搭建
完成了公司项目型销售的体系建设，建立C139赢单模式
完成了薪酬全绩效的分层级激励，高层人员实现135渐进式激励体系
中层实现核心人才分配计划及雄鹰计划
基层人员实现PPV和个人产值量化，实现了公司增量型薪酬绩效
完成薪酬绩效体系的固化
高效对单会模式顺利运行
稽核体系搭建并落地执行
公司调研和业务蓝图讨论
岗位工作写实和岗位ECRS分析
机会点到回款业务逻辑关系图讨论和评审
客户关系管理业务逻辑关系图讨论和评审
基于企业价值链和流程架构视角，完成“业务流程再造到重组、能力重构、战略集成”的三大类型的核心/通用类业务流程的梳理和优化。
完成能力重构流程：开发战略到执行DSTE、管理客户关系MCR、采购流程、管理投资MCI；
战略集成管理流程，管理人力资源MHR、管理财经MFIN、管理变革流程IT MBT& IT、管理基础流程MBS
以客户需求实现、自主产品开发管理、创新及技术支撑管理三个维度，完成“业务流程再造到重组”类管理核心/通用流程的梳理，同时明确管理权责体系。
以“能力重构”、“战略集成”管理类的核心/通用流程的梳理，同时明确管理权责体系。
完成业务人员的自运行和业务裂变机制体系建立，让社会资源成为营销资源，采用动态合伙人模式
完成了公司项目型销售的体系建设，建立C139赢单模式，建立整体CRM体系
完成了薪酬全绩效的分层级激励，高层人员实现135渐进式激励体系，中层实现核心人才分配计划及雄鹰计划，基层人员实现PPV和个人产值量化，进行分层级激励的设计、规划、落地、复盘模式。
2014年4月-2015年3月结案，咨询项目3大子项项目（业务全动力、营销C139模式、大项目提升专案）均超额完成目标
