增量型绩效管理并不是一个特定的、被广泛认可并命名的绩效管理方法或模型。因此，并没有一个固定的、被广泛接受的“增量型绩效”的定义或实践方式。
尽管如此，许多著名的企业在遇到内部管理瓶颈瓶颈，都会不约而同的采用了类似的策略。其大体内容包括：注重在原有基础上实现绩效的提升，强调目标导向、数据驱动和激励机制。这些企业可能通过不同的名称或框架来实施这种策略，例如“目标管理与关键成果领域”（Objectives and Key Results, OKR）、“关键成功因素分析法”（ key successful factors）、“产值量化薪酬模式”（ Personal Performance / Point Value ）等。
目前所知，以下一些著名企业，在企业的发展变更过程中，采用了类似增量型绩效管理的策略：
1. 谷歌：谷歌广泛使用OKR（Objectives and Key Results）方法来设定和跟踪团队及个人的目标。这种方法强调目标的明确性、可衡量性和挑战性，以及定期的评估和反馈。
2. 小米公司：小米的创始人雷军采用了KSF薪酬管理制度。这种制度鼓励员工根据自己的贡献和公司的绩效来获得相应的回报，从而实现了员工和公司的共赢。
3. 无锡鼎丰不锈钢管有限公司：这家公司也采用了KSF《全优绩效》模式，以激发员工的积极性和创造力，提高公司的整体绩效。
这些企业通过使用增量绩效模式，能够更好地激发员工的潜能，提高他们的工作效率和质量，从而实现公司的长期发展目标。同时，这种绩效模式也有助于建立更加公平、透明的薪酬体系，增强员工的归属感和忠诚度。
但企业导入增量绩效，却并不是一帆风顺。由于这是一种较新的绩效理念，且支付给员工的报酬也由稳定的数额变得有着巨大的波动；对想要导入增量绩效的公司，不仅要面临技术难关，还有很多价值观需要沟通并确保从老板到相关最基层员工，充分达成共识。具体可能遇到的问题，一般有以下几点：
1. 目标设定不明确或不合理：增量绩效管理的核心是设定明确、可衡量的绩效目标。如果目标设定过于宏大、模糊或不合理，员工可能难以理解或接受，也无法有效衡量他们的绩效表现。
2. 缺乏有效的沟通和培训：绩效管理需要员工的理解、接受和积极参与，而增量绩效的核心特点就是充分激发员工的积极性和主动性。如果缺乏有效的沟通和培训，员工可能无法充分理解增量绩效管理的目的和方法，也无法有效参与绩效管理过程。
3. 激励机制不完善：增量绩效管理需要合理的激励机制来激发员工的积极性和创造力。如果激励机制不完善或不合理，或者无法有效激励员工，导致他们对绩效管理失去兴趣或动力；或者老板感觉支付的增量激励奖金数额过于庞大，无法匹配企业获得的业绩。
4. 数据收集和分析困难：增量绩效管理需要收集和分析大量的绩效数据来评估员工的绩效表现。如果数据收集和分析困难，可能无法准确评估员工的绩效，也无法为管理决策提供有效支持。
5. 管理层的支持和承诺不足：增量绩效管理的成功需要管理层的支持和承诺。如果管理层对绩效管理的重视不足，或者未能持续、有效地推动绩效管理的实施，可能会导致绩效管理的失败。
6. 文化冲突或组织惯性：某些企业的文化与增量绩效管理的理念可能存在冲突，或者组织内部存在强大的惯性，抵制任何形式的变革。这可能导致增量绩效管理的实施受阻或失败。
这些问题，在不同的企业，都会以不同的面貌出现，并具有不同的特点。这就需要有专业的人士，一方面充分把握增量绩效的关键原则，另一方面又能很好的结合企业实际情况，现场开发出符合企业特点的个性化增量绩效工具。有经验的管理专家，往往会采用以下方法来解决可能出现问题。这些方法并不一一针对上面提到的问题，而是将这些问题看成一个系统，进行整体性梳理和对策。华菁做为一家长期致力于深度落地咨询的企业，通过长期以来和各行各业用户的共同努力，已经形成了自己一套基本的对策和方法：
1. 进行充分的调研：客户、关键业务流程、数据管理现状、老板格局、员工认知、主管需求和业务能力、绩效运行状态等，都是导入增量绩效前，必须要梳理清楚的现状；
2. 建立产品线，重构组织：梳理产品树和技术树，建立产品树、技术树与客户的映射，明确商业模式。在此基础上，划分产品线和资源线，建立面向客户、以产品为核心的组织体系。
3. 细分客户，设计不同的产品和服务模式：选择市场潜力大的客户群，并对其进行进一步的细分。根据市场容量、市场份额以及产品毛利率，清晰定义现在和未来的价值客户、战略客户、大客户、利润客户以及非利润客户。然后，针对不同类型的客户设计不同的产品策略、财务核算模型和激励措施，以实现一客户一产品一财务模型一策略一队伍一激励的精准策略。
4. 将规划和目标制定与预算和绩效模式联动：根据企业内部不同组织的特点，选择匹配性绩效工具；建立三年规划和年度计划与组织预算和绩效任务的联动，将规划和目标分解到产品线的业务计划及绩效目标和预算，并进一步分解到产出节点和个人。
5. 划分费用包比例和设计增量公式：针对各产品线，寻找关键业绩标准，并明确平衡点。划分费用包比例，并建立开放式预算和增量式核算体系。
6. 进行人员分类和绩效考核分层：根据员工的职责和绩效表现，进行人员分类。然后，根据分类结果进行绩效考核分层，梳理薪酬结构，建立面向增量、任职资格以及战略的绩效管理和薪酬激励体系。
7. 梳理职位和关键活动：建立任职资格体系，将企业各岗位重新进行整理，编制对应的岗位任职资格、岗位能力标准、岗位行为标准以及对应的评价办法；并推动人员能力等级评定，并建立各岗位的纵向和横向发展通道，以确保提升核心人员的能力。
8. 建立经营分析和预警系统：建立公司绩效数据库，确保业务数据可以逐步实现数据库、数据链和穿透明细表三步；针对各绩效数据建立对应的预警模式，帮助企业可以及时进行纠偏和分阶段进行战略投入，确保绩效管理的有效实施。
9. 梳理公司的价值导向：通过一对一交流、集中培训、会议宣讲、征文比赛、问卷调查等模式，确保实现增量绩效中四个关键角色的公共价值观一致，同时又各具特点：老板有格局、人力有边界、业务主管有控制、员工有动力。建立增量绩效的文化管理体系，确保绩效管理与公司的战略目标和文化相契合。
导入增量绩效是一件技术、观点都要抓，两手都要硬的工作。其中涉及了大量的管理知识和文化艺术，本文寥寥几句，只望能给文前的您带来一点点启发，如有相关需求，可以和华菁咨询详细沟通一下，作为专业做绩效管理咨询落地的机构，相信华菁咨询可以帮到您。
