一提到高端人力资源组织设计，人力三支柱就会浮现在每个人力人的眼前；而一提到人力三支柱，大多人力专家第一时间想到的就是高端、档次，是IBM、腾讯、阿里巴巴这样千亿、万亿级企业人力方面的标准配置。
也有一部分管理者，他们不迷信工具本身，而是致力于工具每个环节的设计初衷与设计理念，并根据实际业务场景与业务问题，针对性的重组、拆分、整合相关的管理工具，实现为企业量身打造最佳实践方案。在他们眼里，人力三支柱的核心，就是人力资源职能的定位、分工，与人力资源人员的优化、重组，并和业务有效融合的一种管理模型。在规模以上企业，当然适用标配的人力三支柱模型；在10亿左右，也可以针对具体问题，做简化版的应用。可以说，当企业存在以下一个或多个现象时，就可以考虑借鉴人力三支柱的管理理念，量身打造专用的人力三支柱组织架构。
1， 企业规模较大，形成了多个营运或生产基地：当企业的规模较大，业务线复杂，传统的人力资源管理模式无法满足企业发展的需求时，导入人力三支柱可以更好地整合和优化人力资源，提高管理效率。
2， 组织架构调整或重组：当企业需要进行组织架构调整或重组时，导入人力三支柱可以更好地适应新的组织结构，提供更加灵活和高效的人力资源管理支持。
3， 员工规模增长迅速，招聘与培训压力增加：当企业的员工规模迅速增长，招聘和培训压力增加时，导入人力三支柱可以更好地协调和优化招聘、培训、人才发展等各个环节，提高员工素质和工作效率。
4， 需要提高员工满意度和绩效：当企业发现员工满意度较低，绩效不佳时，导入人力三支柱可以更好地了解员工需求和期望，提供更加个性化和差异化的支持，提高员工的工作积极性和绩效。
5， 需要提升组织能力和战略执行力：当企业需要提升组织能力和战略执行力时，导入人力三支柱可以更好地分析企业战略和业务需求，提供更加全面和定制化的人力资源支持，帮助企业实现战略目标。
6， 处于转型或升级阶段的企业：当企业处于转型或升级阶段，需要打破传统模式，导入新的管理理念和方法时，人力三支柱可以作为一种先进的人力资源管理理念和方法，帮助企业更好地适应市场变化和业务发展。
7， 存在信息不对称或管理不规范问题的企业：当企业存在信息不对称或管理不规范问题时，导入人力三支柱可以建立更加规范和透明的管理体系，整合和优化人力资源信息，提高管理效率和决策水平。
**机械有限公司，是一家在全国4个城市有生产基地。长期以来，各生产基地人力管理各自发展，在集团的员工培训、跨厂区人才调配、劳动风险管理、集团人力与绩效相关数据管理与分析等各方面，人力工作重复繁杂的同时，各厂区之间又存在着形形色色的误区与障碍；就连最简单的按期交付，集团季度会议上，各厂总经理也无法就哪个厂现状最好，达成一致。
为规范管理、提高效率；建立标准、持续改善；该公司通过多次调研，反复比较，最终选定了过往业绩，以实践落地为主的华菁企管咨询有限公司做为合作对象，共同打造高效、准确的集团&各公司人力资源组织。
在提出改革方案前，华菁入驻团队，先进行了充分、翔实的实践调研：
1， 企业背景了解：了解企业的历史、组织架构、业务范围、员工规模等基本情况。
2， 现有管理模式分析：了解企业的现有管理模式，包括人力资源管理的各个方面，如招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等。
3， 制度调研：充分熟悉公司总部和各分公司人力、管理方面相关的作业流程与管理办法，并就制度与流程内容，和对应公司的人力负责人做充分交流。
4， 人力报表分析：查看公司总部和各分公司人力管理和绩效相关的报表，就表单的填写执行力、报表中数据一致性与闭环进行分析，并就发现的异常和相关执行员工、人力负责人进行交流、确认。
5， 管理团队&员工需求与期望调研：了解员工对现有组织架构、薪酬体系、培训机制等方面的看法和需求，以及他们对实施人力三支柱的期望和疑虑。
6， 改革历史分享：了解企业在过去开展的相关管理改革中的得失经验、注意事项。
7， 领导关注：和企业的主要领导做充分交流，了解领导心目中的关键目的、准确需求；以及对本次改革各方面的潜在边界。
通过有效的调研和沟通，华菁结合该公司，很快就锁定了本次改革的几个关键点，并借鉴人力三支柱的管理理念，和该公司项目组一起，搭建了具体**特色的人力三支柱：
1， 在人力组织设计方面：首先界定了公司总部和各分公司人力资源的权力边界与管理流程；
A,公司总部人力管理人员承担人力技术专家和管控者角色；
B,公司总部组建统一的人力服务团队，将部分统一的服务工作集中到总部统一开展；
C,各公司人力主管承担HRBP职责，一方面负责将各公司的特点、个性需求反馈给公司总部；另一方面，又负责在公司总部确定了相关人力机制后，在本公司进行培训、实践落地和运行监督。
D,同时，在不违背公司总部相关定义的基础上，各公司的人力HRBP，也承担着一定的本公司人力机制与流程的微设计职能.
2， 在数据管理方面：
A， 由公司总部人力统一定义了公司相关人力报表、各绩效数据的具体项目、指标口径、计算公式、数据来源；
B， 由公司总部负责协调资讯部门，完善人力信息化流程与报表；
C， 由公司总部服务中心，负责绩效数据库的搭建，不断推进人力数和绩效数据可以从系统中自动生产报表；
D， 由各公司人力主管，负责本公司人力报表的编制、管理；负责本公司绩效指标的落地完善，规范培训与审核。
3， 在培训方面：
A， 公司总部负责整体课程的规划与设定，负责选择合适的培训机构和资源，负责外部培训机构的合作洽谈，负责内部培训师机制的确定，负责各分公司自主开发的培训课程的审批；
B， 公司总部服务中心负责培训目录系统化，培训教材库的建立，及时分享最新的培训资源，跨厂区内部培训讲师的协调安排等；
C， 各公司人力主管负责，根据各公司具体业务情况，确定具体的培训需求，实施具体培训，检查培训效果等实务工作。
4， 在劳动关系方面：
A， 由公司总部统一定义《员工手册》、《劳动合同》、《集体合同》、《竞业协议》等涉法文件、和入转调离流程等人事流程中固定部分；并负责审核各分公司修订后的最终版本；
B， 公司总部服务中心负责相关劳动争议资料的整理归档，各公司案例的整理分享，重大案件的智囊团会议协调组织等；
C， 各公司人力主管负责本公司具体涉法文件和入转调离流程的编制，具体的员工交流和劳动纠纷的办理，相关涉法知识与要求的各公司内部培训与管理等工作。
